В 87% российских компаний уже сформирована команда по цифровизации

Исследование роли директора по цифровой трансформации в российских компаниях показало, что 87% российских компаний уже выделили команду по цифровизации, а 76% руководителей цифровой трансформации пришли на эту позицию из ИТ-сферы. Такие выводы озвучил заместитель Председателя Правления Сбербанка Анатолий Попов в преддверии IV конференции по цифровой трансформации бизнеса SberPro Tech 2025.

Как показало исследование, директор по цифровой трансформации — чаще всего мужчина 30–50 лет со стажем в профессии не менее 10 лет. У него техническое или естественно-научное образование, дополненное бизнес- или экономическими знаниями. Как стратег и интегратор, он умеет соединять бизнес-цели и технологии. Для этой позиции важны предпринимательское мышление, готовность брать на себя ответственность, развитые навыки коммуникации, насмотренность в бизнесе и технологиях, критическое мышление и стрессоустойчивость, здоровая амбициозность и желание добиваться значимых результатов.

Основная задача директора по цифровой трансформации — управлять изменениями. Обычно повестку цифровой трансформации задаёт первое лицо компании или управляющий комитет. Чаще всего перед директором по цифровой трансформации ставят следующие цели: повышение эффективности процессов (так ответили 70% респондентов), увеличение адаптивности бизнеса и сокращение затрат (по 49%). KPI декларируются как бизнесовые, но на практике часто носят операционный характер. Задачи директора по цифровой трансформации концентрируются вокруг ведения портфеля инициатив, выбора ИТ-решений, управления рисками и развития цифровой культуры.

Анатолий Попов, заместитель Председателя Правления Сбербанка:

«Исследование, проведённое к конференции SberPro Tech, выявило, что для максимального эффекта директору по цифровой трансформации нужны измеримые бизнес-цели и сбалансированный портфель инициатив. Важно сочетать быстрые победы в первые 180 дней работы с дорожной картой на 3–5 лет. Организация должна зафиксировать для него измеримые цели и вклад в развитие бизнеса, обеспечить поддержку совета директоров и единые правила отбора инициатив».

Согласно опросу, универсальной организационной модели для директора по цифровой трансформации не существует. Наиболее эффективной респонденты считают модель с выделенной ролью (51% голосов). Наибольшее влияние директор по цифровой трансформации получает при подчинении генеральному директору (СЕО) или будучи в совете директоров. В компаниях с меньшей цифровой зрелостью он может подчиняться ИТ-директору (CIO) или финансовому директору (CFO). Распространена также модель совмещения ролей — например, директора по цифровой трансформации и ИТ-директора. Только 13% опрошенных компаний работают без выделенной команды по цифровизации. Размер и структура команды зависят от масштаба задач.

Главный барьер в работе директора по цифровой трансформации — неготовность бизнеса. Руководители не всегда видят выгоды в инициативах цифровой трансформации, что порождает сопротивление внутри компании. Часто директор по цифровой трансформации сталкивается с недостатком мандата, доверия и бюджета.

Анатолий Попов, заместитель Председателя Правления Сбербанка: 

«Недостаточное финансирование — основная причина отказа от цифровых инициатив для 63% респондентов.  Ограниченность бюджета и сопротивление внутри команды подталкивают к эволюции роли CDTO от цифрового евангелиста к практику, отвечающему за сквозные изменения бизнес-модели, процессов и культуры. Спецификой российского рынка в последние три года было то, что значительная часть трансформационного потенциала была направлена на импортозамещение. Сейчас эта ситуация исправляется в сторону GenAI-трансформации и намечается рост спроса на директоров по цифровой трансформации в связи с усилением повестки управления данными и искусственным интеллектом. И это подтверждают наши данные: сегодня более 2,5 тыс. компаний проходят цифровую трансформацию вместе со Сбером, и уже 230 из них начали проходить Gen-AI-трансформацию».

Для анализа рынка с мая по август 2025 года СберПро и TAdviser использовали три метода: кабинетное исследование вакансий и экспертных мнений, 17 глубинных интервью с действующими директорами по цифровой трансформации и количественный опрос 109 респондентов из сегментов малого, среднего и крупного бизнеса.